Kredittsjefen – en skjult, positiv bidragsyter til bedriftens resultater

- Kundefordringer utgjør en vesentlig del av både omløpsmidler og de samlede eiendelene i de fleste bedrifter og står derfor meget sentralt i likviditetsstyringen. Det er her den kredittansvarlige kommer tungt inn i bildet. Relativt få økonomi/finansdirektører har selv bakgrunn fra- eller spisskompetanse innen kredittstyring og ansetter derfor ofte en kredittansvarlig (Kreditt/Inkassosjef).

Kundefordring

Når man sender en kundefaktura på en vare eller tjeneste man har levert, oppstår en kundefordring. Dette er en eiendel i regnskapet. Utfordringen består i å få konvertert kundefordringen til kontanter/bankinnskudd så raskt og riktig som mulig.

Og, for kort å ta “worst case”- scenariet med en gang:

Det er ikke alltid man klarer å få inndrevet en kundefordring. En kundefordring kan, ifølge skattelovforskriften, føres som tap i regnskapet hvis skyldneren f.eks. har gått konkurs eller ikke betaler etter gjentatte purringer ( altså at kundefordringen er klart uerholdelig).

Kundefordringens livsløp

Litt mer om en kundefordrings livsløp. En kundefordrings første, famlende steg i livsløpet begynner altså med innsalgsprosessen, inkludert kredittvurderinger. Så videre via kundefaktura (med konkret dato for betalingsforfall) videre til kundereskontro, aldersfordelt saldoliste, inkassovarsel, betalingsoppfordring, forliksklage, betaling (med tillegg av eventuelt belastede forsinkelsesrenter) eller, som nevnt ovenfor, i verste fall, regnskapsmessig tap.

I dette trivielle- men samtidig utrolig viktige, likviditetsrelaterte, livsløpet, er kanskje det aller viktigste at den kredittansvarlige hele tiden er ordentlig til stede, følger nøye med og tar de nødvendige grep når de skal tas.

Kredittfaget

Den grunnleggende utfordringen er at kredittfaget ikke er noen nøyaktig vitenskap men er fullt av psykologi, informasjonsinnhenting, tommelfingerregler, erfaringer, sannsynlighetsbetraktninger, risikotagning, kvalifisert synsing og kontroll. Alt dette i tillegg til de allment gyldige- og vedtatte bedriftsøkonomiske prinsipper for sunn forretningsvirksomhet.

Hovedmålene

Kredittarbeidet gjøres med to helt klare- og for bedriften svært viktige hovedmål:

Å holde tap på kundefordringer på et anstendig/forhånds-estimert nivå (ikke null).

Å få inn de utestående kundefordringene så raskt og riktig (det vil si smertefritt for de involverte: kunde, eventuell forhandler og leverandør, samt kostnadseffektivt) som overhodet mulig.

Dårlig likviditet er jo den vanligste konkursgrunn....

Utfordringen som ligger i å få fokus på kredittfunksjonen, internt i bedriften

Mange bedrifter ser ikke behovet for å investere i kredittarbeid i gode tider, all den stund resultatene er bra. Noen behagelige kreditt-år kan lett resultere i noe defensivt kredittarbeid men en ting som er helt sikkert er at “regnværsdagene” kommer, før eller siden.

I så måte bidro “finanskrisen” og (kanskje i enda større grad) media, til at en del kredittansvarlige i norsk næringsliv oppnådde riktigere ressursallokering for kredittfunksjonen.

Grunnleggende kreditt-nøkkeltall:

Kredittdager (DSO, BP DSO)

Tap på kundefordringer

Forfalte poster i prosent av totalt utestående

Analyse av forfalte posters aldersfordeling

Behandlingstid for reklamasjoner

En tradisjonell regnskapsanalyse omhandler vanligvis følgende:

Likviditet (betalingsevne)

Soliditet (evne til å tåle tap)

Rentabilitet (bedriftens evne til å skape overskudd eller avkastning)

Finansiering (anskaffelse og anvendelse av kapital)

Likviditet

Vi velger videre å fokusere på likviditeten fordi det kanskje er det bedriftsøkonomiske nøkkeltallet som påvirkes mest av kredittfunksjonens arbeid.

Selv om driftsresultat naturligvis er et meget viktig nøkkeltall, så sier ofte kontantstrømmen (alt som går inn og ut av virksomheten av kontanter/virkelige penger) enda mer. Den forteller nemlig hvilken evne bedriften har til å betale sine løpende forpliktelser, investere og ha kapital til løpende drift.

Med det å være likvid forstår vi altså at man er i stand til å betale sine regninger etter hvert som de forfaller. For dårlig likviditet er en av de absolutte hovedårsakene til at bedrifter går konkurs. Det er altså mulig, og det skjer i flere tilfeller, at man går konkurs med overskudd. Da skyldes dette at overskuddet ikke er tilgjengelig og bedriften ikke lenger har mulighet til å betale sine forpliktelser. Det kan være at overskuddet er låst fast i varelager, investeringer, utestående fordringer og/eller det kan være tatt ut i form av utbytte. Dermed er det kanskje ikke penger til å betale skatt, avdrag på lån o.l., som må tas av bedriftens overskudd.

Likviditetsgrad 1

Omløpsmidler delt på kortsiktig gjeld. Som en tommelfingerregel sier vi at likviditetsgrad 1 bør være større enn 2. Omløpsmidlene våre bør altså være dobbelt så store som den kortsiktige gjelden. Med kortsiktig gjeld mener vi gjeld som forfaller i løpet av et år, eksempelvis leverandørgjeld, skattetrekk, arbeidsgiveravgift og de renter/avdrag på langsiktig gjeld som forfaller innen et år . Å omgjøre varebeholdningen til kontanter kan ta tid. En ting er at varene selges over tid, en annen ting er at hele eller deler av salget skjer på kreditt (i åpen regning), slik at det tar tid før vi får inn pengene.

Likviditetsgrad 2

Omløpsmidler minus varebeholdning delt på kortsiktig gjeld. Som en tommelfingerregel sier vi at likviditetsgrad 2 bør være større enn 1. Omløpsmidlene utenom varebeholdningen bør altså være minst like store som hele den kortsiktige gjelden. Likviditeten påvirkes av hvor lang tid varene ligger på lager fra vi kjøper de til vi selger de.

Lang lagringstid medfører lang kapitalbinding. Den påvirkes også betydelig av hvor lang kredittid vi gir våre kunder (+ hvor mye tilleggstid de tillater seg) og hvor lang kredittid vi får av våre leverandører (+ hvor mye tilleggstid vi tillater oss).

Kontantstrømoppstilling

For større selskaper skal kontantstrømoppstillingen inngå som en del av årsregnskapet, ifølge regnskapslovens paragraf 3-2. I lovens paragraf 6-4 heter det: Kontantstrømoppstillingen skal gi en oversikt over innbetalinger og utbetalinger for å forklare likviditetsendringer.

Tips til god likviditetsstyring

Den danske organisasjonen Dansk Erhverv og Skat (tilsvarende Skatteetaten i Norge), har utgitt en «Virksomhedsguide i krisetider», der likviditetsstyring er i søkelyset. Guiden oppfordrer deg til å lage en detaljert likviditetsplan, som analyserer likviditetsbehovet underveis. Den danske guiden er utvilsomt rettet mest mot større bedrifter, men her er utplukket og bearbeidet de tipsene som også selvstendig næringsdrivende / enkeltpersonforetak kan ha glede av.

Lag et likviditetsbudsjett

1. Vurder hvordan du kan få tilgang til kreditt, før behovet er der.

2. Undersøk muligheten for å gjøre faste kostnader om til variable kostnader (som varierer etter aktivitetsnivået).

Overfor kundene

Send fakturaen straks jobben er avsluttet. Del eventuelt opp større fakturaer: Avtal en betalingsplan, og send a konto-fakturaer underveis. Etter at hele oppdraget er utført, sender du en avsluttende faktura.
Vurder å gi kvantumsrabatt hvis kunden betaler raskt.
Stram inn på betalingsfristene, og unngå å gi unødvendig fleksibilitet til dine debitorer (kunder).
Prioriter de viktigste kundene, og kutt kundeforhold som ikke gir deg inntekter.

Overfor leverandørene

Gjør som du vil at dine kunder skal gjøre overfor deg.

Betal regningene innen forfallsfristen, og oppretthold et godt forhold til dine kreditorer. Da unngår du også spekulasjoner om problemer i virksomheten din.
Hvis du ser at du ikke greier å betale regningen ved forfall: Ta kontakt med kreditor i god tid, og forsøk å få avtale om senere betaling eller oppdelt i delbetalinger

For øvrig er det selvfølgelig viktig at kredittsjefen er grundig i forbindelse med anskaffelse av arbeidsverktøy som f.eks. bedrifts/kredittinformasjon, inkassotjenester, kredittforsikring, factoring-tjenester, oa.